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Un environnement de travail repensé pour une organisation agile



Ces dernières années, dans certaines entreprises les méthodes d’organisation Agile sont devenues un élément clé de leur culture d’entreprise. Une philosophie appliquée quels que soient les projets, les métiers et services qui visent avant tout à gagner en efficacité, en horizontalité et en réactivité. Ce type d’organisation repose sur un fonctionnement essentiellement collectif et collaboratif; objectif principal souvent poursuivi dans les aménagements actuels d’espaces de travail. Mais quels sont les aménagements spécifiques nécessaires? Pour répondre à cette question il convient de bien comprendre les préceptes d’une organisation Agile.

La tertiarisation, l’informatisation et la digitalisation de l’économie ont tout transformé. D’où l’idée, déjà répandue dans la seconde moitié du siècle dernier, que l’organisation hiérarchique et procédurale traditionnelle héritée de l’industrie lourde, ne correspondait plus aux organisations actuelles. La recherche de plus d’efficience a précipité l’invention du Lean management, système d’organisation du travail fondé sur l’amélioration continue en termes de productivité, de qualité, de délais et de coûts. Dans cette mouvance, l’organisation Agile a fait surface spécifiquement pour la gestion u développement de projets. Pour éviter l’effet tunnel et les retards à la prise de décision, dus à un nombre trop important d’intermédiaires ou à l’inertie interservices, les méthodes agiles répondent avec la constitution d’équipes pluridisciplinaires auto-organisées.

Fonctionnement et rituels
L’organisation Agile n’est donc plus fondée sur une division pyramidale des tâches, mais sur une entente entre individus, qui constituent ensuite des équipes agissant de concert. En mode Agile, solidarité et coopération ne sont pas des vains mots; chaque projet implique de se réunir, de converser, et par-dessus tout de comprendre ce que le client cherche. Elles font appel à des cérémonies, des réunions ritualisées permettant de faire des points réguliers sur les phases du projet. On compte parmi ces moments codifiés les stand-up meetings (réunions rapides quotidiennes), les rétrospectives (effectuées à chaque fin d’itération pour que l’équipe réfléchisse en temps réel aux points à améliorer dans l’organisation), ou encore les post-mortems (réunions où l’ensemble des phases du projet sont analysées).

Le client est pleinement intégré au processus de développement. Il devient un interlocuteur régulier et privilégié. Le développement est itératif - différents tests au fur et à mesure - et incrémental, c’est-à-dire que le projet avance palier par palier. Chaque nouvelle fonctionnalité est ajoutée au fur et à mesure de façon à ne pas endommager les précédentes.

Les méthodes Agiles font appel à de nombreux concepts et à un jargon anglo-saxon bien spécifique (scrum master, squads, tribes, chapters, guilde, sprint, scaling,…) inspiré par l’entreprise Spotify qui a largement contribué à la notoriété de ce type d’organisation.

Si les méthodes d’organisation Agile ont été destinées en premier lieu aux développements informatiques, nombre d’autres métiers et projets impliquant une phase de recherche et de fourniture de services véritablement dédiés au client voient aujourd’hui dans l’Agile un assouplissement constructif et plausible des organisations traditionnelles de l’entreprise.

____________________________________________________________________________________________________ Impact de la (r )évolution agile sur l’architecture des espaces de travail
L’équipe R&D de Colliers International France a publié cette année un « livre blanc » qui décrypte l’impact des méthodes agiles sur les environnements de travail. Cet ouvrage décrit la genèse des méthodes d’organisation Agile que l’on situe il y a une vingtaine d’années lors de la publication en 2001 du « Manifeste Agile ». L’étude de Colliers vulgarise cette philosophie d’organisation. Elle réalise une synthèse des principaux enjeux d’adaptation des environnements de travail pour qu’ils soient compatibles et soutiennent le déploiement de ces méthodes. Les auteurs de ces recherches ont identifié 5 règles fondamentales pour réussir une bonne adéquation.

L’application de ces méthodes est richement illustrée par cinq études de cas. Les porteurs de projet de transformation Agile ont été interviewés pour mettre en avant les aspects spécifiques à leur organisation :
• ABVV/FGTB | Patrick Boens, Programme Manager Agile - Transformation Digital et Modernisation > le changement culturel agile
• ING | Payam Djavdan, Responsable mondial Agile > L'agile est un état d'esprit
• PSA | Alexandre Mahé, Project Management Officer chez Digital Factory > Adapter l'espace aux usages
• LEBONCOIN | Alexandre Collinet, Directeur Général adjoint > L'adaptabilité avant tout
• AVEM | Hélène Valentin, Directrice de la Transformation du groupe DSI > Être agile ou ne pas être
La partie introductive de cet article, descriptive des préceptes d’une organisation Agile, se base principalement sur celle de ce livre blanc. Pour approfondir le sujet, téléchargez l’étude [Méthodes Agiles – Comment les environnements de travail soutiennent cette r(évolution)] Nous complémentons ces retours d'expériences en France par l'interview de Pierre Matelart qui, avec le soutien et sous couvert de la direction générale, a orchestré la transformation agile chez EVS. Lire le reportage. __________________________________________________________________________________________________________
Didier Van Den Eynde
31-08-2019


 Télécharger le rapport d'étude complet de Colliers Intarnational France