Inclusie voor diversiteit

Diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid (DI&E) zijn een complex gegeven. Sommige organisaties gaan over tot het aanwerven van medewerkers uit groepen die weinig of niet aanwezig waren op de werkvloer, maar brengen ze in een werkomgeving die nog vol vooroordelen zit. Er is veel discriminatie op het werk, al gebeurt dat veelal onbewust. De werkvloer is een ‘spiegel van de samenleving'.

Bij traditionele aanwervings- en selectieprocedures met een CV, zijn vooroordelen moeilijk te vermijden. Ze zitten immers diep verankerd. Het is dus beter om het proces heel objectief te maken, door te focussen op de capaciteiten en vaardigheden die belangrijk zijn voor de functie, zonder het CV als leidraad te nemen en zonder een vooraf bepaalde scorekaart.
Al te vaak wordt door leidinggevenden in organisaties die betrokken zijn bij de aanwervings- en selectieprocedures uitgekeken naar kandidaten die lijken op de leidinggevende. “Kandidaten moeten in het team en in de bedrijfscultuur passen” geeft Ashmita Krishna Sharma, eigenaar van Sparkling Gems (NL) aan. “Ik geloof echter in de kracht van diversiteit. Bedrijven die erin investeren, zijn innovatiever blijkt uit onderzoek. Mensen moeten zich thuis en vrij kunnen voelen om goed te functioneren”.

Een donkere kant
Diversiteit en inclusie hebben ook een ‘donkere kant’: discriminatie en machtsmisbruik. Machtsmisbruik en discriminatie houden diversiteit en inclusie tegen en daarop is actie nodig. Dat verbetert gelukkig wel, maar veelal beperken de initiatieven zich tot ‘happy diversity', of de voordelen van diversiteit en inclusie voor de organisatie.
Individuele gesprekken met medewerkers zijn zeer zinvol. Wanneer een medewerker de organisatie wil verlaten, is een exitgesprek niet te missen voor de organisatie, omdat het heel waardevolle informatie kan opleveren. Dat gesprek mag zich niet beperken tot de leidinggevende, maar betrekt bij voorkeur het netwerk van de vertrekkende medewerker. Een extern bureau inschakelen is evenzeer een optie.

Diversiteit vereist meteen inclusie
Diversiteit en inclusie zijn innig verstrengeld. In de praktijk wordt echter meestal gefocust op één van beiden. Ashmita Krishna Sharma raadt bedrijven aan om eerst een goede voedingsbodem te creëren voor inclusie, en dan pas op diversiteit in te zetten. Dat vermijdt dat mensen ongelukkig weglopen. Daar is een structureel plan voor nodig. Op basis van een audit, dataverzameling en bestudering van de visie van een organisatie wordt bepaald waaraan gewerkt dient te worden.
Er worden drie succesfactoren gedetecteerd voor DI&E-beleid. Binnen de organisatie moet er minstens één verantwoordelijke zijn. Binnen het managementteam moet er draagvlak zijn, budget en capaciteit vrijgemaakt worden. Dat is een kritisch punt, want nu doen veel mensen dit naast hun vaste taken.
De verantwoordelijke voor DI&E-beleid zit best niet binnen het HR-team, maar zit hiërarchisch net onder de CEO, omdat DI&E door de hele organisatie loopt. Anderzijds is er een overlapping tussen HR en de verantwoordelijke voor inclusie. “Beiden willen dat de medewerkers zich veilig voelen” merkt Zoë Papaikonomou, onderzoeksjournaliste, auteur, adviseur en docente (NL), op. “Maar ze hebben ook verschillende vertrekpunten. HR zal zich vooral richten op hoe aanwerving en selectie objectief kan worden aangepakt; een afdeling inclusie heeft meer oog voor de verschillende machtsverhoudingen binnen een organisatie. Hoe kan je gelijkwaardigheid nastreven, oog hebben voor de verschillende behoeften van elke werknemer”.
DI&E-beleid heeft idealiter een aparte afdeling nodig, met een specialist aan de leiding. Het is onrealistisch om resultaat binnen een paar maanden te verwachten. Reken veeleer op één of twee jaar, wanneer de organisatie er echt werk wil van maken. Een DI&E-beleid kost tijd en aandacht. Oplossingen kunnen slechts nadat de oorzaken in kaart zijn gebracht.
Diversiteit is ook een business case. Het zien van de verschillen voegt daadwerkelijk iets toe aan de prestaties op de werkvloer.