Strategische personeelsplanning voor de toekomst
(foto: alphaspirit - 123RF) |
Globaal kan gesteld worden dat de vergrijzing de grootste oorzaak is van de tekorten op de huidige arbeidsmarkt. Grip krijgen de vergrijzingscijfers en sociaal-demografische kenmerken van het actuele personeelsbestand is een essentiële basis voor een strategische personeelsplanning. Kijken we even naar onze noorderburen, dan blijkt dat 22% van de facilitaire dienstverleners en schoonmakers in het bijzonder, ouder is dan 60. Voor technische mensen in de domeinen installatie, herstellingen en onderhoud, is dat net geen 14%. Het aandeel 60+ers bij de administratieve en secretariaatsmedewerkers bedraagt 13%.
De benodigde basisinformatie voor een strategische personeelsplanning omvat:
- Het jaarlijks percentage van mensen dat de voorbije jaren met pensioen ging en dat de komende jaren zal doen.
- Deeltijdfactor en voltijds werkende medewerkers, aangevuld met een onderverdeling naar leeftijdsgroepen, om inzicht te krijgen in ‘het aantal te vervangen uren’ in plaats van aantal mensen.
- Het ziekteverzuim (kort/lang);
- Het algemene verloop van mensen en detaillering naar dienstjaren (< 1, 3 en 7 jaar).
- De ontwikkeling van de loonkosten.
Daarnaast is het belangrijk de voorziene kosten voor personeel te kennen die zijn opgenomen in de meerjarenbegroting van de organisatie. Hoeveel mensen, VTE’s, deeltijds, loonkosten per afdeling/business unit zijn voorzien in de meerjarenbegroting?
Anders aanpakken
Traditioneel wordt de toekomstplanning voorspeld op basis van de ontwikkeling uit het verleden. Dat is echter niet langer relevant, omdat onvoorspelbaarheid vandaag de regel is, dit in combinatie met diverse grote transities als energie, klimaat, AI, digitalisering, flexibilisering en internationalisering. Daaruit volgt dat i.p.v. een ‘forward planning’ een ‘backward planning’ de voorkeur verdient, t.t.z. terugrekenen vanuit de toekomst.
Bij de CFO is de kwantitatieve informatie bekend: hoeveel VTE’s er nodig zijn en welk budget daarvoor staat ingeschreven in de meerjarenbegroting. Dat is lang niet alles, want er moet ook een kwalitatieve invulling opgesteld worden voor het personeelsbestand in de toekomst. Om ‘agile en flexibel’ te zijn is het best af te stappen van de klassieke benadering met functie-invulling en te kiezen voor rollen en vaardigheden. Zo staan de benodigde kwaliteiten van de medewerkers die de organisatie in de toekomst nodig heeft voorop.
De nuchtere vak- en organisatiekennis van managers in de organisatie laat toe ‘verlanglijstjes’ op te stellen met de vaardigheden, opleidingen, diploma’s en certificaten, die concreet nodig zullen zijn om de beoogde doelen te halen.
Vaardigheden gevraagd
De ‘war for talent’ is niet zozeer een zoektocht naar mensen, maar draait steeds meer om vaardigheden. Om bepaalde ambities waar te maken zijn specifieke vaardigheden nodig en moeten organisaties alles uit de kast halen op die op te sporen. Het gaat erom uit te zoeken aan welke nationale en internationale universiteiten of hogescholen opleidingen worden gegeven die leiden tot de verwachte vaardigheden. Men kan ook opsporen welke concurrerende organisaties mensen met deze vaardigheden in dienst hebben, hoe hen te werven en aan te trekken. ‘Talent Intelligence’ kan hierbij een belangrijke hulp bieden.