SANOMA

BYTES, BRICKS, BEHAVIOR.
Facteurs de succès de la nouvelle organisation du travail chez Sanoma

Sanoma a profité de l’échéance du contrat de location de la principale de ses trois implantations pour lancer un projet visionnaire. Un immeuble unique, dédié à la flexibilité, au télétravail et à la mobilité. Un projet coaché par un Program Manager de l’intégrateur Getronics. Depuis septembre, les trois équipes sont réunies dans un même bâtiment situé dans le complexe Zuidpoort face à la gare de Malines.

« La première raison de notre déménagement reposait sur la volonté de fusionner nos sites de Berchem (Anvers), Diegem et Pulderbos en profitant de cette centralisation pour créer une nouvelle culture d’entreprise basée sur une plus grande flexibilité du travail et une structure hiérarchique aplanie.», résume Hilde De Volder, HR & Facilities Director chez Sanoma. « Après avoir étudié toutes les options, nous avons porté notre choix sur un bâtiment déjà en cours d’aménagement situé à Malines ». « La notion de NWOW -New World of Work- était clairement une revendication de Sanoma, et l'un des piliers du projet » se souvient Ludo Constant, Getronics Project Manager. Le nouvel agencement des lieux devait faciliter la collaboration entre les différents centres d’activités du groupe et rapprocher les managers et leurs équipes.

Curieusement, la perspective de réaliser des économies de fonctionnement ne figurait pas parmi les objectifs prioritaires de l’opération. Le bureau AOS Studley, spécialisé dans la consultance en facility management a cependant traduit les besoins de flexibilité des lieux de travail en sources d’économie. C’est ce même bureau de consultance qui, avec Getronics, avait lancé en Belgique la première journée nationale du télétravail le 28 octobre 2010.

Impératifs : le respect de l’agenda et la flexibilité de travail
Deux points étaient essentiels aux yeux de Sanoma : le respect de la deadline et la mise en place d’un changement culturel dans la manière de travailler au sein de l’entreprise. Avec en point de mire la flexibilité, et l’usage des outils informatiques puissants qui supportaient cette flexibilité. Le choix final ayant été pris en mars 2011, il a fallu 16 mois pour finaliser le projet. Quand a été prise la décision de déménager, le personnel a été invité pour discuter, aider à la réflexion pour adapter au mieux les lieux de travail à un environnement idéal notamment pour la rédaction. Plus tard, un «clean-up summer» a notamment été organisé pour déterminer ce que le personnel allait emporter vers les nouveaux bureaux.

Le «change management»
L’une des caractéristiques du déménagement du groupe de presse aura été la mise en œuvre d’un processus de ‘change management’. «Nous connaissons bien la problématique du déménagement stratégique basé sur les nouvelles méthodes de travail. Nous l’avons expérimenté nous-mêmes lors de notre relocalisation dans la de Kleetlaan (Diegem) en 2010» explique Ludo Constant.

La gestion du changement s’est articulée sur quatre piliers :

- l’ICT : les nouvelles technologies de la communication sont indispensables pour obtenir la flexibilité requise par le concept de « Work Anytime Anywhere ». La plate-forme est basée sur l’usage généralisé des laptops et de la téléphonie VoIP, entraînant la disparition des téléphones sur les bureaux.
- la communication et la gestion du changement : expliquer le changement, interagir avec le personnel pour comprendre les défis, développer ensemble des solutions. Un OurSpace SPOC (Single Point of Contact) a joué un rôle important, dans chacun des départements, notamment dans la communication et la mobilisation des personnes sur le nouveau concept et les actions qui devaient être entreprises.
- la gestion facilitaire : une nouvelle manière de travailler avec davantage de salles de réunion, la connexion sans fil et l’absence de bureau attribué à chaque employé (Flexdesk).
- les thèmes propres aux Ressources Humaines : la mobilité, le pointage, les addendum pour le télétravail.

Pour suivre ces quatre pôles, huit personnes ont fait partie de l’équipe projet. « Chaque team fonctionne en binôme constitué d’un employé de Sanoma et d’un spécialiste externe pour confronter les avis externes et internes ». « Lors de l’annonce du prochain déménagement, nous avons vécu une période sensible, compte tenu d’un personnel qui travaillait à Diegem depuis des années, reconnaît Hilde De Volder. Mais lorsque le 1er mars 2012 nous avons annoncé le lieu de la nouvelle implantation, la proximité de la gare et de la ville de Malines a suscité l’enthousiasme. Peu de gens nous ont quittés. Nos collaborateurs ont disposé de temps pour s’habituer et s’adapter à l’idée et, finalement, le projet a abouti sans difficulté».

Flexdesk : seulement 540 postes pour 700 collaborateurs
Le bâtiment de Sanoma est situé dans le complexe Zuidpoort, à proximité de la gare de Malines. 540 postes de travail flexibles peuvent y accueillir 700 personnes. Par rapport à la situation antérieure, l’espace disponible a été réduit de 30% et, à lui seul, le coût du leasing a fondu de 1,7 million d’euros par an. Les autres gains (chauffage, électricité) ne peuvent pas encore être estimés. L’immeuble est constitué de deux bâtiments distincts aux fonctions séparées, reliés par un immense cube vitré assurant l’interface. Ces bâtiments à l’aménagement résolument moderne laissent ressortir, çà et là, le style d’un autre âge qui rappelle que les bâtiments furent conçus par Joseph Diongre, célèbre architecte du paquebot de l’INR, place Flagey.

Les volumes lumineux révèlent des Cleandesks, des salles de réunions de différentes tailles, y compris un espace bistro inspiré d’un concept déjà mis en place chez Getronics. Les salles de réunion indiquent en permanence leur statut de réservation via une symbolique de couleur. Toute salle peut être réservée via ce système, en direct sur l’écran ou à distance de l’ordinateur (Outlook). Sanoma a aussi prévu un nombre de petites salles (focus room) sans système de réservation. Ceux-ci peuvent être utilisés « first come, first served ».

En termes de Facility Management, Sanoma conserve une grande partie de ses activités en interne. Certaines activités comme la réception et aussi la gestion du courrier ont pu être réduites car désormais, plus de distribution, chaque équipe va chercher son propre courrier dans un point centralisé . Ceci favorise aussi les communications informelles lors de ces déplacements.

Favoriser le travail à domicile
Dans le livre « Le nouveau Monde du Travail » consacré au phénomène du NWOW développé par Getronics, Jan Flamend écrit que «L’accroissement de la flexibilité et la diminution du stress apporté par le télétravail permettent aussi d’améliorer le rendement de son personnel et d’attirer de nouveaux talents ». Chez Sanoma, cette révolution a nécessité l’adaptation des contrats de travail. « Nous y avons fait des ajouts, pour permettre le travail à domicile » explique Hilde De Volder. Ce projet a également permis la suppression du système de pointage dont l’utilité disparaît dans un environnement favorisant le travail à domicile. Face à cela, la première réaction des managers fut attentiste, se souvient Ludo Constant. Ils étaient ouverts, mais voulaient en savoir plus sur l’implantation du travail NWOW et se sont rendus chez Getronics pour juger du résultat ». Blog, formation des managers, plan de mobilité… Le processus était d’autant plus stratégique que les managers devaient être les instigateurs du succès de l’opération, notamment en termes de flexibilité. « Pour eux, il était essentiel de lier ce processus de flexibilité au management par objectif. Comme les travailleurs de Sanoma sont des créatifs très indépendants et autonomes, cela n’a pas posé de difficulté. »

Bien que le télétravail ne soit pas une obligation, en moyenne, chaque employé le pratique un jour par semaine. Un engouement attribué à l’efficacité des technologies ICT mises en place. Dans cette approche, des coachs du changement ont accompagné chaque équipe dans la mise en place d'accords entre elles, notamment sur la meilleure manière d'appliquer le NWOW en fonction des directions que pourrait prendre le projet. Mettre en place des bons accords est en effet primordial dans la transition vers une toute nouvelle manière de travailler. Et, notamment, celles portant sur les profils susceptibles d’accéder au télétravail. De même pour les concepts de flexdesk, de teamdesk et de proximité (ou non) du management. « La proportion du personnel pratiquant le travail à distance est passée de 5% à pratiquement 100%. Seules quelques fonctions, comme l’accueil ne sont pas transférables». Avec pour conséquence de réduire de manière importante le nombre de postes de travail de 700 à 540.

Mobilité : priorité aux transports en commun
Le choix même de la localisation de l’immeuble pour le nouveau siège central atteste de la volonté de Sanoma de favoriser les transports publics. « Nous avons constaté que 30% des employés - qu’ils disposent d’un véhicule de société ou non - ont opté pour les transports publics » calcule Hilde De Volder. Ce qui n’empêchera pas l’immeuble de disposer bientôt d’un parking pour le personnel et d’un autre pour les visiteurs.

«Pour que le « New World of Work» fonctionne, résume Ludo Constant, il faut satisfaire la règle des 3B (Bytes, Bricks and Behavior). C’est un tremplin pour changer la manière de travailler des gens. Cela permet de créer un élan tout en donnant plus de force au personnel, sans avoir à le mettre sous pression et dans un juste équilibre ‘work-life’».

Jean-Claude VERSET
Photos: Marc DETIFFE