SANOMA

BYTES, BRICKS, BEHAVIOR.
Succesfactoren voor de nieuwe werkorganisatie

Sanoma profiteerde van de afloop van het huurcontract van de voornaamste van zijn drie vestigingen om een visionair project op te starten. Een uniek gebouw gewijd aan flexibiliteit, telewerken en mobiliteit. Het project werd begeleid door een Program Manager van de Integrator Getronics. Sinds september zijn de drie teams verenigd in één gebouw in het complex Zuidpoort tegenover het station van Mechelen.

"De eerste reden voor onze verhuizing was het voornemen om onze vestigingen in Berchem (Antwerpen), Diegem en Pulderbos samen te voegen en van deze centralisatie te profiteren om een nieuwe bedrijfscultuur te creëren, gebaseerd op een grotere arbeidsflexibiliteit en een afgeplatte hiërarchische structuur" vat Hilde De Volder, HR & Facilities Director bij Sanoma, samen. “Na het bestuderen van alle opties hebben we onze keuze laten vallen op een in Mechelen gelegen gebouw dat al in aanbouw was”.
“Het begrip NWOW - ‘New World of Work’ - was duidelijk een vereiste voor Sanoma en zelfs één der pijlers van het project” herinnert Ludo Constant, Getronics Project Manager, zich. De nieuwe lay-out van de werkposten moest de samenwerking tussen de verschillende activiteitencentra van de groep vergemakkelijken en tevens de managers en hun teams dichter bij elkaar brengen.

Merkwaardig genoeg behoorde het perspectief om besparingen op het functioneren te realiseren niet tot de prioritaire doelstellingen van de operatie. Desondanks heeft het bureau AOS Studley, gespecialiseerd in facility management consultancy, de behoefte aan flexibiliteit van de werkomgeving toch omgezet in mogelijkheden voor besparingen. Overigens had dit adviesbureau op 28 oktober 2010 samen met Getronics de eerste nationale dag van het telewerken in België georganiseerd.

Vereisten: agenda naleven en flexibel werken
In de ogen van Sanoma waren twee zaken essentieel: de deadline respecteren en een culturele verandering doorvoeren in de wijze van werken binnen de onderneming. Daarbij lag de focus op flexibiliteit en het gebruik van krachtige informaticatools om deze te ondersteunen.
De uiteindelijke keuze werd gemaakt in maart 2011 en het heeft 16 maanden geduurd om het project te voltooien. Na de beslissing om te verhuizen, werd het personeel uitgenodigd om dit te bespreken en te helpen meedenken om de werkplek zo goed mogelijk tot een ideale omgeving te maken, vooral voor de redactie. Later werd een ‘clean-up summer’ georganiseerd om te bepalen wat het personeel zou meenemen naar de nieuwe kantoren.

‘Change management’
Eén van de kenmerken van deze verhuizing van de persgroep was de doorvoering van een ‘change management’-proces. “We kennen de problematiek van strategisch verhuizen gebaseerd op de nieuwe werkmethodes goed. We hebben dat zelf ondervonden tijdens onze relocatie naar de De Kleetlaan (Diegem) in 2010” legt Ludo Constant uit.
Het veranderingsmanagement werd uitgewerkt rond vier pijlers.
- ICT : de nieuwe communicatietechnologieën zijn onontbeerlijk om de vereiste flexibiliteit van het concept ‘Work Anytime Anywhere’ te bereiken. Het platform is gebaseerd op het algemene gebruik van laptops en VoIP telefonie, wat tot de verdwijning van telefoontoestellen op de bureaus leidde.
- communicatie en veranderingsmanagement : de verandering uitleggen, interactie met het personeel om hen de uitdagingen te laten begrijpen, samen oplossingen ontwikkelen. Een ‘OurSpace SPOC’ (Single Point of Contact) heeft een belangrijke rol gespeeld in elke afdeling, vooral bij de communicatie en de mobilisatie van mensen rond het nieuwe concept en bij de acties die dienden ondernomen te worden.
-facilitair beheer : een nieuwe manier van werken met meer vergaderruimtes, draadloze verbindingen en de afwezigheid van aan elke werknemer toegewezen bureaus (‘Flexdesk’).
-typische human resources thema’s: mobiliteit, werktijdregistratie en de addenda voor telewerken aan de arbeidscontracten.

Om deze vier punten op te volgen, werden er acht personen toegewezen aan het projectteam. “Elk team was een duo bestaande uit een werknemer van Sanoma en een externe specialist. Zo werden de externe en interne opinies met elkaar geconfronteerd”.

“Bij de aankondiging van de nakende verhuis hebben we een gevoelige periode gekend omdat het personeel al jarenlang in Diegem werkte” erkent Hilde De Volder. “Maar toen we op 1 maart 2012 de plaats van de nieuwe vestiging bekend maakten, hebben de nabijheid van het station en de stad Mechelen enthousiasme opgewekt. Weinig mensen hebben ons verlaten. Onze medewerkers hebben de tijd gehad om aan het idee te wennen en uiteindelijk werd het project zonder moeilijkheden voltooid”.

Flexdesk: slechts 540 werkplekken voor 700 medewerkers
Het gebouw van Sanoma ligt in het complex Zuidpoort nabij het station van Mechelen. De 540 flexibele werkposten kunnen er 700 medewerker verwelkomen. In vergelijking met de vroegere situatie is de beschikbare ruimte met 30% verminderd en zijn de leasingkosten alleen al met 1,7 miljoen euro per jaar gekrompen. De andere winsten (verwarming, elektriciteit) kunnen nog niet ingeschat worden.
Het geheel bestaat uit twee afzonderlijke gebouwen met verschillende functies, verbonden door een grote glazen kubus. Deze gebouwen met een resoluut modern ontwerp laten hier en daar de stijl van een ander tijdperk aan de oppervlakte komen. Die herinnert aan de gebouwen die destijds ontworpen werden door Joseph Diongre, de befaamde architect van de ‘pakketboot’ van het NIR aan het Flageyplein.

De in het licht badende gebouwen omvatten ‘cleandesks’ en vergaderzalen met uiteenlopende afmetingen, met inbegrip van een bistroruimte geïnspireerd op een reeds bij Getronics bestaand concept. De beschikbaarheid van de vergaderzalen wordt permanent aangeduid met kleurensymbolen. Elke zaal kan via dit systeem worden gereserveerd, ofwel rechtstreeks op een scherm, of op afstand via de computer (in Outlook). Sanoma heeft eveneens een aantal kleine zalen (‘focus rooms’) zonder reservatiesysteem voorzien. Deze worden gebruikt volgens het ‘first come, first served’ principe.

Wat het facility management betreft, houdt Sanoma een groot deel van de activiteiten intern. Bepaalde functies, zoals onthaal en briefwisseling, konden lichter worden omdat er voortaan geen distributie meer is en elk team zijn briefwisseling zelf afhaalt op een centraal punt. Deze verplaatsingen bevorderen trouwens ook de informele communicatie.

Thuiswerk bevorderen
In het door Getronics geproduceerde boek “ Werken met het nieuwe werken ”, dat gewijd is aan het fenomeen NWOW, schrijft Jan Flamend dat “ de door telewerk toenemende flexibiliteit en dalende stress tot een hoger rendement van het personeel en de aantrekking van nieuwe talenten leidt. ”
Bij Sanoma maakte deze revolutie de aanpassing van de arbeidscontracten noodzakelijk. “We hebben aanvullingen toegevoegd om thuiswerk mogelijk te maken” legt Hilde De Volder uit. Dankzij dit project kon ook het systeem van de tikklokken worden opgeheven. Het nut daarvan verdween in een omgeving die thuiswerk bevordert. “De eerste reactie van de managers op het nieuwe systeem was afwachtend” herinnert zich Ludo Constant. “Ze stonden ervoor open maar wilden meer weten over de invoering van NWOW en zijn dan naar Getronics gestapt om het resultaat te beoordelen”. Een blog, opleiding van de managers, een mobiliteitsplan… het project was zo strategisch dat de managers de dragende spelers moesten zijn voor het succes van de operatie, vooral wat de flexibiliteit betreft. “Voor hen was het essentieel om dit concept van flexibiliteit te koppelen aan ‘management by objectives’. Aangezien de medewerkers van Sanoma zeer onafhankelijke en autonome creatieve geesten zijn, hebben we daarbij geen moeilijkheden gekend”.

Hoewel telewerken niet verplicht is, kiest elke werknemer hiervoor gemiddeld één dag per week. De efficiëntie van de geïmplementeerde ICT-technologieën verdient dan ook een pluim. Voor de invoering van de nieuwe manier van werken hebben ‘change coaches’ elk team begeleid bij de uitwerking van akkoorden, in het bijzonder over de beste manier om NWOW toe te passen in functie van de diverse richtingen die het project zou kunnen uitgaan. Goede akkoorden tot stand brengen is in feite primordiaal bij de overgang naar een volledig nieuwe manier van werken, vooral voor de profielen die in aanmerking komen voor de overgang naar telewerk. Dat geldt ook voor de concepten ‘flexdesk’, ‘teamdesk’ en nabijheid (of niet) van het management. “Het aandeel van het personeel dat aan telewerken doet is van 5% voordien gestegen tot praktisch 100%. Slechts enkele functies, zoals het onthaal, kunnen niet meedoen”. Het gevolg van het project was een aanzienlijke daling van het aantal werkposten: van 700 naar 540.

Mobiliteit: voorrang voor openbaar vervoer
De keuze van de locatie van de nieuwe hoofdzetel getuigt van de bereidheid van Sanoma om het gebruik van het openbaar vervoer aan te moedigen. “We hebben vastgesteld dat 30% van de werknemers - of ze over een firmawagen beschikken of niet - hebben gekozen voor het openbaar vervoer” berekent Hilde De Volder. Niettemin zal het gebouw binnenkort over een parking voor het personeel en een andere voor de bezoekers beschikken.

“Om de ‘New World of Work’ te laten functioneren, dien je te voldoen aan de regel van de 3B’s - Bytes, Bricks and Behavior” vat Ludo Constant samen. Dat is een springplank om de manier van werken van de mensen te veranderen. Zo kan een nieuw elan ontstaan en het personeel versterkt worden zonder het onder druk te moeten zetten en dat met een juiste work-life balance”.

Jean-Claude VERSET
Foto's: Marc DETIFFE