AWA Research étudie ce qu'ils décrivent comme « l'ADN du travail » depuis 30 ans. À la mi-2022, ils ont découvert grâce à une enquête mondiale auprès de 80 000 employés que seulement un peu plus d'un quart d'entre eux venaient encore au bureau. Les managers ont un problème majeur avec cette déconnexion entre le lieu (de travail) et de leurs employés. « Le travail hybride englobe un large éventail de méthodes de travail grâce au libre choix du lieu, du moment et des modèles », a ouvert Andrew Mawson, propriétaire d'AWA, lors de l'événement de trois jours de l'IFMA World Workplace Europe. « Le travail hybride a maintenant prouvé qu'il permettait d'obtenir des performances élevées et donc une bonne productivité. Il permet également de réduire l'impact environnemental de l'entreprise, notamment en diminuant de 36 % les émissions de CO2 ».
L'étude AWA a montré que dans tous les pays, la fréquentation hebdomadaire moyenne n'était que de 29 %. L'utilisation moyenne des postes de travail disponibles est de 37 %. En moyenne, les employés ne se rendent au bureau que 1,5 jour par semaine contre une moyenne de 3,8 jours par semaine avant la crise sanitaire.
Andrew Mawson a également noté que seulement 58 % des entreprises interrogées avaient mis en place une politique de travail hybride. La recherche a également montré que dans les entreprises ayant une politique, les employés venaient plus souvent au bureau que lorsqu'il n'y avait pas de politique : une moyenne de 2,2 à 2,3 jours par semaine contre 1,5 jour par semaine de travail.
L'éléphant dans le magasin de porcelaine
Andrew Mawson a soutenu dans sa session que le travail hybride n'a pas été mis en œuvre du tout, le qualifiant comme l’éléphant dans le magasin de porcelaine.
Avant la crise sanitaire, la situation était clairement noire et blanche : ceux qui ne se présentaient pas au bureau n'étaient pas vus et n'étaient pas appréciés. Cela ne peut plus fonctionner avec le travail hybride. « Les dirigeants ne maîtrisent pas le travail hybride et n'ont pas les compétences nécessaires pour gérer, évaluer et valoriser leurs employés », explique Andrew Mawson. « Les RH se situent quelque part entre les deux. En pratique, de nombreux employés semblent ignorer le nombre de jours obligatoires au bureau. La plupart des organisations disposent donc d'environ le double d'espace de bureau par rapport à ce dont elles ont réellement besoin. L'inoccupation est particulièrement frappant les lundis et vendredis.
Le leadership : différent, mais nécessaire
« La direction devrait établir les règles de base du travail hybride », conseille Andrew Mawson. « Les principes doivent être traduits en ligne avec les besoins pratiques des employés, sans compromettre le fonctionnement de l'organisation ».
Avec le travail hybride, les managers doivent gérer des milliers de lieux de travail à domicile. Ils doivent prendre soin des membres de leur équipe à la fois mentalement et physiquement. Cela nécessite à la fois les managers et les employés d'ajuster leurs compétences pour faire du travail hybride un succès. Andrew Mawson : « Définissez l'approche de l'organisation en matière de travail hybride et établissez les principes. Impliquer les employés dans les accords afin qu'ils appliquent ensuite ces nouvelles règles de base de manière disciplinée ».
Les managers et les employés doivent se trouver pour faciliter de nouveaux accords d'équipe. Le suivi de la dynamique de chaque équipe doit permettre d'en tirer des leçons et d'ajuster les accords d'équipe si nécessaire.
Performer en équipe
Pour que le travail hybride réussisse, 6 aspects doivent être remplis :
Cohésion sociale : connecter les collègues
Les membres de l'équipe doivent faire l'expérience du contrôle et du soutien
Partager l'information pour inclu
