Le changement est en fait la vie elle-même ; c'est une constante ; rien ne reste ce qu'il est. Le changement est également inhérent au domaine du Facility Management. Les Facility Managers prennent sans cesse des initiatives pour rendre l'environnement de travail plus agréable, encore plus centré sur le travail, plus durable…. Mais le changement se heurte aussi invariablement à la résistance du groupe cible. Quel que soit le changement, grand ou petit, la plupart des gens ne l'aiment pas. Les gens n'aiment pas le changement parce qu'il est plus facile de laisser les choses telles qu'elles sont. C'est pourquoi on parle de la "force de l'habitude". Le changement nécessite donc une préparation minutieuse, et c'est peut-être encore plus vrai pour sa mise en oeuvre.
Pour réussir la mise en œuvre du changement, le modèle suivant est avancé :
Raison : qu'est-ce qui doit changer et pourquoi est-ce nécessaire ?
Direction : où mène le changement (pour l'organisation, pour moi-même en tant qu'individu)
Risque : un processus de changement clair accompagné de conseils est requis
Le changement comporte des risques aux yeux de ceux qui doivent subir le changement :
Peur de l'inconnu
Perte possible de poste, de statut ou d'emploi
Devoir abandonner ses habitudes, dire au revoir à ses collègues
Perte éventuelle de la confiance en soi ; peur de ne pas bien supporter le changement.
Si cela dépend des gens, nous préférons ne rien changer du tout, à moins que cela n'améliore le monde, que nous nous améliorions nous-mêmes. L'amélioration résultant du changement doit être nettement meilleure, parce que les gens voient des risques…
Le changement doit être compris
Il est essentiel de vérifier si le changement mis en œuvre est compris et si les employés sont suffisamment motivés et équipés pour contribuer au changement souhaité. L'étude doit montrer où en est l'organisation dans le processus du changement tracé et permettre des ajustements ultérieurs, le cas échéant.
Très souvent, le but du changement n'est pas communiqué assez clairement pour générer la compréhension nécessaire au changement. Lorsque l'objectif final n'est pas clairement compris par le groupe cible, il ne sait pas comment il peut y contribuer.
Afin de procéder à des ajustements efficaces, les motivations des groupes cibles internes doivent être connues. On peut en déduire comment motiver au mieux les employés à mener à bien ensemble le processus de changement. Il s'agit de déterminer quelles informations sont fournies, le degré de participation autorisé, le style de communication utilisé et la manière dont la résistance est gérée.
Les salariés orientés carrière sont souvent impatients de voir l'évolution du changement. Une option consiste à intégrer un élément de compétition. Les personnes créatives indépendantes n'aiment pas les règles et les cadres, mais ont besoin de liberté pour participer au processus. Un autre groupe encore ne veut pas tout savoir sur le changement, mais attache une grande importance à la certitude : où tout cela mène-t-il, que va-t-il se passer exactement, que pouvez-vous attendre, quelle responsabilité portez-vous individuellement ? La personnalisation et l'application de techniques d'influence adaptées constituent donc un défi à ne pas sous-estimer pour les responsables des processus de changement.
5 phases avec une gestion adaptée
Les changements provoquent des émotions et des résistances et chacun le vit différemment. Cinq phases peuvent être délimitées, chacune nécessitant une gestion différente.
Le déni
Le déni est un mécanisme psychologique qui apparaît presque toujours. Ce n'est pas la même chose que la résistance au changement, l'indifférence ou une mauvaise approche du processus de changement. Il est indispensable de
