Dans presque tous les secteurs, on entend le même cri de détresse lorsqu'il s'agit de questions de personnel : il y a une pénurie chronique d'employés adéquats. La planification stratégique du personnel est imminente et n'est pas aussi complexe qu'il n'y paraît. La planification stratégique des effectifs vient rapidement à l'esprit comme un exercice complexe visant à déterminer les compétences qui seront nécessaires à l'avenir.
Dans l'ensemble, on peut dire que le vieillissement de la population est la principale cause des pénuries sur le marché du travail actuel. Maîtriser les effectifs vieillissants et les caractéristiques sociodémographiques de la main-d'œuvre actuelle est une base essentielle pour la planification stratégique des effectifs pour l'avenir. Si l'on regarde chez nos voisins du Nord, il apparaît que 22 % des prestataires de services facilitaires, et notamment des nettoyeurs, ont plus de 60 ans. Pour les techniciens dans les domaines de l'installation, de la réparation et de la maintenance, c'est un peu moins de 14 %. La proportion d'employés administratifs et de secrétariat âgés de plus de 60 ans est de 13 %.
Les informations de base nécessaires à la planification stratégique des effectifs sont les suivantes :
Le pourcentage annuel de personnes qui ont pris leur retraite ces dernières années et qui la prendront dans les années à venir.
Le facteur temps partiel et les employés à temps plein, complétés par une ventilation par groupes d'âge, afin de comprendre le "nombre d'heures à remplacer" plutôt que le nombre de personnes.
Absentéisme (court/long) ;
La rotation générale du personnel et le détail par années de service (< 1, 3 et 7 ans).
L'évolution des coûts salariaux.
Il est également important de connaître les coûts prévus pour le personnel dans le budget pluriannuel de l'organisation. Combien de personnes, d'ETP, de temps partiel, de coûts salariaux par département/unité opérationnelle sont prévus dans le budget pluriannuel ?
Adopter une approche différente
Traditionnellement, les prévisions se fondent sur l'évolution passée. Cependant, cela n'est plus d'actualité, car l'imprévisibilité est la règle aujourd'hui, en combinaison avec diverses transitions majeures telles que l'énergie, le climat, l'IA, la numérisation, la flexibilisation et l'internationalisation. Il s'ensuit qu'au lieu d'une planification en avant, une planification en arrière est préférable, c'est-à-dire de retour du futur.
Les informations quantitatives sont connues du directeur financier : combien d'ETP sont nécessaires et quel budget a été alloué à cela dans le budget pluriannuel de l'organisation. Ce n'est pas tout, car une interprétation qualitative doit aussi être faite pour les effectifs pour l'avenir. Pour être « agile et flexible », il est préférable de s'éloigner de l'approche classique avec interprétation des fonctions et d'opter pour les rôles et les compétences. Par exemple, les qualités nécessaires des employés dont l'organisation aura besoin à l'avenir sont primordiales.
Les connaissances professionnelles et organisationnelles concrètes des cadres de l'organisation permettent d'établir des "listes de souhaits" avec les compétences, les formations, les diplômes et les certificats qui seront concrètement nécessaires pour atteindre les objectifs fixés.
Compétences demandées
La « guerre des talents » n'est pas tant une recherche de personnes, mais s'articule de plus en plus autour des compétences. Pour concrétiser certaines ambitions, des compétences spécifiques sont requises et les organisations doivent tout mettre en œuvre pour les traquer. Il s'agit de savoir quelles universités ou hautes écoles nationales et internationales dispensent des formations menant aux compétences attendues. On peut
