Van ICT’er tot facilitair manager
“Ik ben mijn carrière begonnen als ICT’er aan de VUB”, steekt Gilen van wal. “Eerst bij de centrale dienst ICT, daarna in de universiteitsbibliotheek.” Veertien jaar lang werkte hij er als systeembeheerder en ontwikkelaar aan het bibliotheeksysteem VUBIS, dat later evolueerde tot V-Smart. “Dat systeem is nog steeds in gebruik. We hadden toen onze eigen software, ontwikkeld in samenwerking met de universiteit van Eindhoven in Nederland en commerciële partner GEAC (Global Education Advisory Consortium). Dat was uniek.”
Van bits en bytes naar beleid
In die ICT-jaren leerde hij de universiteit door en door kennen. “Ik had zicht op de technische processen, maar ook op hoe de organisatie werkte. Dat heeft me later enorm geholpen.” Na zijn bibliotheektijd werd Gilen businessanalist voor onderwijszaken. “Ik vertaalde de noden van het onderwijs naar IT-oplossingen, van curriculum tot examenbeheer.” Hij werkte mee aan de implementatie van het PeopleSoft-studentenplatform, dat vandaag nog de administratieve ruggengraat vormt van de studentenwerking. Maar na bijna twintig jaar in de ICT was het tijd voor iets nieuws. “Ik had het een beetje gehad met de ICT-wereld”, bekent hij. “Ik wilde iets tastbaarder doen.” Toen de functie van facilitair beheerder vrijkwam, greep hij de kans. “De toenmalige verantwoordelijke ging met pensioen. We hebben gepraat, en uiteindelijk heb ik de stap gezet.” Zo begon Serge Gilen in 2012 aan zijn nieuwe job als facilitair beheerder.
Toen hij het roer overnam, bestond het Facilitair Beheer uit vier pijlers: audiovisuele ondersteuning, bewaking, reiniging en lokaalbeheer. “Er was toen ook nog een sleuteldienst, dat mag je letterlijk nemen, met fysieke sleutels. Maar dat veranderde snel.” Die verandering kreeg vorm in digitale toegangscontrole. “We hadden vijf verschillende digitale systemen en twee mechanische sleutelplannen. Dat was een kluwen, een uitdaging qua beheer en monitoring”, herinnert Gilen zich. “In 2015 hebben we daarom beslist om te gaan naar één globaal digitaal platform. Dat verliep gefaseerd.” Uiteindelijk koos de VUB voor het Salto-systeem, dat vandaag geïntegreerd wordt in nieuwbouwprojecten zoals de studentenhuizen en het gloednieuwe Learning & Innovation Center. “De studenten kunnen daar zelfs met behulp van hun gsm binnen, met de Salto Mobile Key in de Roamer X-app . Dat was cruciaal in het project met onze Franstalige tegenhanger, de ULB. Zo konden we externen veilig toegang geven tot gedeelde gebouwen.”
Digisprong
Niet alleen de toegang, ook het onderwijs zelf digitaliseerde. “Toen ik begon, hadden we in elk lokaal nog overheadprojectoren en krijtborden. PowerPoint was toen revolutionair en er kwamen meer whiteboards”, blikt hij terug op die periode. Maar de coronapandemie zorgde voor een stroomversnelling. “Plots moest elke les online kunnen. We hadden toen nog maar een beperkt aantal opnamelokalen, maar ineens moesten we in die infrastructuur voor heel de universiteit voorzien. Ook na corona volgde nog een nieuwe omwenteling: het hybride onderwijs. We zijn nooit meer naar een volledige bezetting van de lokalen gegaan, overal zijn er mogelijkheden om interactief te werken, over leslokalen en instellingen heen. Zonder covid hadden we die sprong nooit zo snel gemaakt, waren daarvoor nooit de nodige middelen op die korte termijn vrijgemaakt. Daar plukken we nu de vruchten van. Vandaag beschikt de VUB over een robuuste audiovisuele infrastructuur. Op deze ruggengraat kunnen we voortbouwen. Onze technici zijn geëvolueerd van ‘de kabel insteken’ naar quasi IT-professionals. Ze programmeren, maken layouts, beheren de content van de opnames, en monitoren microfoons en schermen in klaslokalen vanop afstand. Dat is een compleet ander profiel dan tien jaar geleden.”
Slimme camera’s en veilige campussen
Ook op vlak van veiligheid onderging de VUB een metamorfose. “Toen ik in 2012 in de meldkamer kwam, werd ik overvallen door het grote aantal schermen: 5 toegangssystemen, een groot administratief systeem, en videomanagement. We hadden aparte systemen voor sleutels, camera’s en alarmen. Niets was geïntegreerd. Vandaag werkt alles samen in één digitaal ecosysteem. We gebruiken slimme camera’s die automatisch melden als iets abnormaals gebeurt, zoals een deur die open blijft of een beweging in een verboden zone. Dat maakt de bewaking veel efficiënter.” In de loop der jaren is de universiteit ook alleen maar gegroeid. “We moeten voortdurend nieuwe gebouwen en zones aan het systeem toevoegen. We komen stilaan tot een nieuw verzadigingspunt. Moeten we op zoek naar nog slimmere methodieken, eventueel met behulp van AI, om ons te ontlasten? Moeten we onze taken anders organiseren? Het blijft een uitdaging om aan de groei van de VUB te kunnen beantwoorden.” Daarnaast blijft de openheid van de campus een bezorgdheid, zeker in de huidige geopolitiek onrustige tijden. “Iedereen kan vrij binnenwandelen. Daarom werken we nu met zoneringen: publieke en private delen in gebouwen, met toegangscontrole via personeels- of studentenkaart. Dat verhoogt de veiligheid zonder onze open cultuur te verliezen. Medewerkers en studenten moeten in een veilige omgeving kunnen werken en onderzoek doen, tegelijkertijd is het maatschappelijk van belang om de kennis en materialen in de instelling te vrijwaren tegen misbruik.”
Van poetskar tot data-analyse
De digitalisering dringt zelfs door tot de schoonmaak en het afvalbeheer. “Vroeger werkten we met papieren lijsten, nu met tablets”, schetst Gilen de situatie. “Dat maakt dat we meteen resultaten hebben over afvalfracties die worden verwerkt, en zitten we er kort op. Zo verzamelen we data over bezetting, vervuiling en klimaat en kunnen we beter plannen. Sinds de opkomst van het hybride werken is dat cruciaal. Op maandag en vrijdag zijn er veel lege kantoren, maar op dinsdag en donderdag is het overvol. We analyseren nu bezettingsdata om de schoonmaak flexibel te organiseren. Het is vooral zaak om te vermijden dat we onnodig activiteiten uitvoeren en de frequentie van de reiniging gaan bepalen. Opzet is om zo optimaal mogelijk gebruik te maken van de centrale office administratie en van flexruimtes, en het personeel dienstoverschrijdend te laten werken, zodat we decentrale ruimtes bij de diensten besparen. Zo kuisen we alleen waar het nodig is. Dat vergt technologie om bijvoorbeeld de bezetting van de flexruimtes te monitoren, en de intensiteit van het gebruik ervan te correleren met de mate van vervuiling, en daarmee samenhangend met klimatologische omstandigheden. Dit alles gebruiken we verder in de planning van de poetsdienst. Dit zal organisatorisch ook van medewerkers en diensten een inspanning vragen. Dit changetraject moeten we gezamenlijk aanpakken.” De reinigingsdiensten werken daarvoor al samen met de dienst preventie en milieu. “We proberen afval te verminderen, circulair te werken, en studenten te sensibiliseren. We ontwikkelen projecten met onder meer de studentenrestaurants en faciliteren herbruikbare bekers.”
Hospitality als nieuwe pijler
In 2024 lanceerde de facilitaire dienst de nieuwe Hospitality Services. “We zagen dat mensen behoefte hadden aan meer dan faciliteiten. Ze willen zich welkom voelen”, legt Serge Gilen uit. “Onze hospitality-teams ontvangen bezoekers, ondersteunen bij catering en zorgen dat de ruimtes aangenaam zijn.” Ook de gastenkamers zijn terug van weggeweest. “We bieden tijdelijk verblijf aan voor gastprofessoren en onderzoekers. Vroeger moest elke dienst dat zelf regelen, met externe hotels. Nu doen wij dat centraal. Zo creëren we een volwaardig aanbod: werken, vergaderen én verblijven op de campus.” Hospitality Services beheert ook centrale vergaderzalen en evenementenruimtes. “Het draait om welzijn en comfort. Dat helpt ook om mensen terug naar de campus te krijgen in deze tijden van telewerk.”
De financiële realiteit
Toch is niet alles rozengeur. Hoewel de universiteit alleen maar groeit, volgt de financiering niet, integendeel. De Vlaamse regering kondigde in haar septemberverklaring stevige besparingen aan. “De VUB moet 15 miljoen euro per jaar inleveren”, zegt Gilen bezorgd. “Dat is een enorme hap uit onze middelen. Het komende jaar zal dan ook vooral in functie van optimalisatie staan. We moeten de vinger op de knip houden, en slimmer gaan werken, nog meer optimaliseren en digitaliseren, wellicht ook met AI.” Volgens Gilen leeft het gevoel dat ze voor blok zijn gezet. “De politieke beslissing brengt nu extra uitdagingen met zich. Onze internationale poot wordt weggenomen, de financiering van niet-EER studenten binnen het Hoger Onderwijs wordt begrensd tot 2%. Het wordt de tering naar de nering zetten, en dat betekent een aantal zaken bijsturen. Dat debat zijn we aan het voeren.” Ontslagen wil hij evenwel vermijden. “Onderwijs en onderzoek blijven onze kerntaken. We bekijken nu welke activiteiten echt noodzakelijk zijn en wat we kunnen uitstellen of anders organiseren. Hopelijk hoeven we niet te snijden in aantal mensen.”
Veerkracht in crisistijden
De job van een facilitair manager is duidelijk nooit voorspelbaar. “Je kent je planning, maar nooit hoe de dag echt zal verlopen. Zo hebben we de bezetting van sans-papiers gehad, de pro-Palestijnse betogingen en de coronacrisis. Je moet flexibel blijven.” Buiten de VUB vindt Gilen zijn evenwicht in karate. “Ik doe het al 39 jaar, geef al 25 jaar les en ben ook voorzitter van Karate Vlaanderen. Je haalt daar veel mensenkennis uit. In karate leer je luisteren, observeren en respecteren. Dat helpt in elke conflictbemiddeling. Het brengt rust, focus en zelfvertrouwen, allemaal kwaliteiten die ik ook in mijn werk gebruik. Gelukkig heb ik mijn karate nog nooit letterlijk hoeven inzetten op de campus”, lacht hij.
Dat hij zijn carrière begon als ICT’er, is een voordeel gebleken. “Eigenlijk had ik, achteraf bekeken, het geknipte profiel op dat moment. Ik moest me wel inwerken en bijscholen op vlak van facilitair beheer, maar vanuit mijn IT-achtergrond had ik een andere visie en ervaring. Als businessanalist kon ik processen analyseren en optimaliseren. De brede kennis van VUB was een meerwaarde. Ik kende de werking goed – na 20 jaar - en had intussen veel contacten opgebouwd binnen de universiteit.”
Toch benadrukt Gilen dat het faciliteit beheer een teameffort is, een team dat met de jaren alleen maar groeide. “Ik kan gelukkig bogen op een team van een zestigtal vaste medewerkers, aangevuld met externe partners voor bewaking, schoonmaak en technische ondersteuning. Samen houden we met bijna 200 mensen dagelijks de universiteit draaiende. Dat was in het begin wel anders. Met een kleiner team van zo’n 45 medewerkers beheerden we minder diensten, taken en vierkante meters. Vandaag beheert het team bijna 700.000 vierkante meters verdeeld in 14 verschillende ruimtecategorieën.” Sinds enkele jaren werkt Serge nauw samen met zijn rechterhand Yvette Coolen. “We zijn bijna een duo geworden”, zegt hij met een glimlach. “Je kan dit gewoon niet alleen doen.”
Na drie decennia bij de VUB kijkt Gilen met voldoening terug, maar vooral vooruit. “We hebben een enorme digitaliseringsgolf achter de rug. De volgende stap is slim beheer, met data, AI en duurzaamheid als drijfveren.” Zijn missie blijft ook in deze transitie helder: “Een veilige, duurzame en gastvrije campus creëren waar studenten en personeel zich goed voelen. Dat is de essentie van mijn werk. Technologie is belangrijk, maar mensen blijven het hart van de universiteit.”
Door Elke Lamens - Foto’s Jean Cosyn
