Verandering is eigenlijk het leven zelf; het is een constant gegeven; niets blijft wat het is. Verandering is ook eigen aan het vakgebied Facility Management. Facility Managers nemen voortdurend initiatieven om de werkomgeving aangenamer, nog meer gefocust op het werk, duurzamer… te maken. Maar verandering stuit ook steevast op weerstand bij de doelgroep. Ongeacht over welke verandering het gaat, groot of klein, de meeste mensen zitten daar niet op te wachten. Mensen houden niet van verandering omdat het gemakkelijker is om alles te laten zoals het is. We hebben het dan ook over de ‘macht der gewoonte’. Verandering vereist dan ook een grondige voorbereiding en dat geldt mogelijk nog meer voor de implementatie ervan.
Om succesvol verandering door te voeren wordt het volgende model vooruitgeschoven:
Reden: wat moet er veranderen en waarom is dat nodig?
Richting: waar leidt de verandering naartoe (voor de organisatie, voor mezelf als individu)
Risico: een overzichtelijk veranderingstraject met bijhorende begeleiding is nodig
Verandering gaat gepaard met risico’s in de ogen van wie de verandering moet ondergaan:
Angst voor het onbekende
Mogelijk verlies van positie, status of job
Het moeten opgeven van gewoonten, afscheid nemen van collega’s
Eventueel verlies van zelfvertrouwen; faalangst om de verandering goed te doorstaan.
Als het aan mensen ligt veranderen we liefst helemaal niets, tenzij dat de wereld verbetert, we er zelf beter van worden. De verbetering als gevolg van de verandering moet wel duidelijk beter zijn, want mensen zien risico’s…
Verandering moet begrepen worden
Meten of de geïmplementeerde verandering begrepen wordt is onontbeerlijk evenals het controleren of medewerkers voldoende gemotiveerd en uitgerust zijn om tot de gewenste verandering bij te dragen. Onderzoek moet uitwijzen waar de organisatie staat in het uitgestippelde veranderingstraject en laat toe waar nodig aansluitend bij te sturen.
Heel vaak blijkt het doel van de verandering niet duidelijk genoeg gecommuniceerd om het noodzakelijke begrip op te wekken voor de verandering. Wanneer het einddoel niet duidelijk begrepen wordt door de doelgroep, dan weten ze ook niet hoe zij kunnen bijdragen.
Om effectief te kunnen bijsturen moeten de drijfveren van de interne doelgroepen bekend zijn. Daaruit kan afgeleid worden hoe de medewerkers best gemotiveerd worden om samen het veranderingstraject af te leggen. Het komt erop aan te bepalen welke informatie verstrekt wordt, hoeveel inspraak toegelaten wordt, welke communicatiestijl men hanteert, hoe met weerstand wordt omgegaan.
Carrièregerichte medewerkers zijn vaak ongeduldig om de evolutie van de verandering te zien. Een optie is om een competitie-element in te bouwen. Creatief onafhankelijke mensen houden niet van regels en kaders maar hunkeren naar vrijheid om mee te denken in het proces. Nog een andere groep wil niet alles weten over de verandering, maar hecht groot belang aan zekerheid: waar leidt dit alles heen, wat gaat er precies gebeuren, wat mag je verwachten, welke verantwoordelijkheid draag je daar individueel in. Maatwerk en het toepassen van aangepaste beïnvloedingstechnieken zijn dan ook een niet te onderschatten uitdaging voor leidinggevenden bij veranderingstrajecten.
5 fasen met aangepast management
Veranderingen lokken emoties en weerstand uit en alle betrokkenen ervaren dat ook verschillend. Er zijn vijf fasen af te bakenen, die elk om een verschillend management vragen.
Ontkenning
Ontkenning is een psychologisch mechanisme, dat vrijwel altijd zal opduiken. Het is niet hetzelfde als weerstand tegen verandering, onverschilligheid of een verkeerde aanpak van het veranderproces. Het op consistente wijze verstrekken van relevante informatie over h
