Bram Deneweth: de facility service à workplace experience manager
Le 2 janvier 2025, le personnel emménagera officiellement dans l’immeuble de bureaux ultramoderne de l’avenue Marnix. « Pour la première fois, nous réunissons tous les départements, des services commerciaux au back-office », se réjouit Bram Deneweth, responsable du facility management chez ING Belgique. « Ce nouveau siège central est une étape importante, voire historique. » Le processus a débuté en 2008. Lors de l’acquisition de Record Bank dix ans plus tard, ces agences ont été intégrées. Toute cette transition sera achevée cette année. Le vaste réseau d’agences ING et de filiales Record Bank est ramené à 150 sites. « L’empreinte a sérieusement diminué. »
Entièrement rénové, le bâtiment emblématique reflète les valeurs d’ING en matière de transparence. L’agencement ouvert au rez-de-chaussée abrite une galerie d’art, un centre de réunion et un barista, et est accessible au public. La collection d’œuvres d’art d’ING est exposée dans les espaces publics et privés ainsi que dans les salles de réunion. « L’art, l’acoustique, la transparence et l’innovation sont les piliers du concept. Nous espérons être un exemple pour l’environnement de travail du futur », avance Bram Deneweth.
Mieux que le poste de télétravail
ING invite ses employés dans un environnement de travail hypermoderne pouvant rivaliser avec le bureau à domicile. « Ce nouveau concept est entièrement adapté au travail hybride et les employés sont encouragés à passer environ 50% de leur temps au bureau. Depuis la pandémie de coronavirus, nous avons remarqué qu’ils venaient moins souvent », note Bram Deneweth. « A ce jour, nous n’avons pas atteint les 40%. Les personnes sont parfois malades, en vacances ou travaillent en quatre-cinquième. On s’attend à ce qu’elles viennent au bureau deux jours une semaine, et deux à trois jours la semaine suivante. Nous avons introduit des horaires hebdomadaires fixes afin que chacun sache où et quand il y a de la place, sans faire de réservation. Des postes de travail sont librement réservables pour celles et ceux qui souhaitent travailler au bureau à d’autres moments. »
« Notre équipe travaille par exemple un jour au septième étage et un autre jour au premier. Nous avons donc des contacts avec d’autres collègues. D’autres équipes viennent au bureau à des jours différents. Nous essayons de réunir des collègues qui travaillent ensemble ou qui ont une connexion naturelle. Nous exploitons le bâtiment au maximum et nous pouvons gérer l’espace d’un seul bâtiment plus efficacement. »
« Notre dernière analyse a montré que le poste de télétravail est parfois mieux adapté que celui du bureau. Les employés préfèrent donc continuer à travailler à la maison. Mais nous allons aujourd’hui leur proposer une meilleure expérience de travail qu’à la maison. » Le défi consiste à faire en sorte que tous les occupants du bâtiment puissent bénéficier de la bonne expérience. « Nous procédons continuellement à des ajustements pour adapter chaque poste de travail aux besoins des utilisateurs du bâtiment. Et ils sont variés. Il ne s’agit pas uniquement d’équipes de back-office car de nombreux collègues reçoivent des clients. En tant que facility manager, il faut s’intéresser aux collaborateurs et les écouter pour façonner ensemble l’expérience dans le bâtiment. »
La bonne formule
Le bâtiment bénéficie d’un agencement uniforme – tous les étages sont disposés de la même manière - et la souplesse d’utilisation y est cruciale. Cette flexibilité repose sur l’analyse des habitudes de travail et des besoins des utilisateurs, des capteurs mesurant l’utilisation de l’espace et des postes de travail flexibles. D’après Bram Deneweth, il s’agit de trouver la bonne formule, aussi appelé ‘Formule Management’. « Quels sont les éléments de base dont nous avons besoin pour les différents utilisateurs ? Quelles sont les activités des collaborateurs? Quels sont leurs besoins ? Avec qui travaillent-ils ? Comment veiller à ce qu’ils trouvent leurs collègues au bureau ? Certains space managers sont allés sur le terrain et ont mené des centaines d’entretiens. Il ne s’agit pas d’un exercice ponctuel mais de quelque chose qu’il faut continuellement ajuster et adapter à l’évolution des besoins. »
Bien-être des collaborateurs
Le nouveau siège va obtenir une certification BREAAM qui prouve que le bâtiment a été rénové de manière durable. Par ailleurs, ING vise à se conformer à la norme WELL Platinium pour créer un environnement de travail sain. Une attention maximale est ainsi accordée au bien-être des collaborateurs. « Nous effectuons régulièrement des enquêtes sur le bien-être au bureau, l’ergonomie, ou le bien-être mental. Ce faisant, nous évaluons la satisfaction à l’égard de la prestation des services facilitaires. Nous avons créé des groupes d’utilisateurs pour des groupes-cibles comme les cyclistes et les coureurs. Comment le cycliste entre-t-il dans le bâtiment ? Comment peut-il ranger son vélo et recharger la batterie ? Peut-il se rendre facilement de l’abri vélo aux douches et aux vestiaires ? »
L’un des seuils pour venir à Bruxelles est l’accès et le stationnement. Avec les RH, le facility manager a élaboré une solution pour les employés. ING vise une mobilité durable et propose un nombre limité de places de parking et un vaste abri à vélos. « Via un système de réservation, les employés réservent un emplacement de parking au préalable, sur le site et dans les parkings aux alentours. Des facilités sont proposées aux cyclistes et aux sportifs pour encourager les modes de transport alternatifs.
À côté de cela, l’acoustique est un aspect important du bâtiment. Le bruit des collègues au travail, les conversations et les appels téléphoniques irritent la plupart des personnes au bureau. C’est un grand point d’attention que nous surveillons et optimisons en continu. Cela nous permet d’obtenir un environnement de travail idéal pour tous les collègues. »
Focus sur la connexion
Outre l’efficience, la connexion est un autre objectif dans la rénovation du siège social. ING demande en effet à ses employés de venir davantage au bureau pour se rencontrer, travailler ensemble et s’identifier à la marque. « Le bâtiment en forme de H se compose de deux ailes. Le volume perpendiculaire relie les deux parties tant horizontalement que verticalement. Des coins café et des zones de détente sont placés stratégiquement au cœur du bâtiment, entouré d’espaces de réunion et dédiés à la collaboration. Les collègues peuvent donc se rencontrer spontanément et échanger des idées. Par la création de postes de travail inspirants, nous motivons les collègues à bouger et à changer de poste de travail en fonction de leur activité et d’une possibilité d’interaction. S’ils se dirigent vers une salle de réunion, ils ne peuvent que se croiser. S’ils passent devant la machine à café ou le barista, ils peuvent discuter cinq minutes et partager des nouvelles idées. Cette interaction spontanée est plus facile et plus efficiente au bureau. Nous constatons déjà cet effet et la cocréation revient progressivement. »
Trajectoire de changement
La transition vers le nouveau bureau est une trajectoire de changement stratégique qui prendra plusieurs années, selon Bram Deneweth. « Le nouveau bâtiment n’est qu’un point de départ. Il nous incite à améliorer en permanence l’expérience utilisateur et à adapter le lieu de travail à l’évolution des besoins », souligne-t-il. « Nous sommes aujourd’hui dans l’organisation pratique du déménagement et nous réalisons de nombreuses visites. Nous préparons les employés à leur nouvel environnement en leur donnant un aperçu de ce qui va changer pour eux. Ils passent d’un environnement flexible à un environnement de travail plus axé sur l’activité. Cela nécessite un autre état d’esprit et un comportement adapté. Nous pilotons cela étape par étape, à différents niveaux. Les employés et les chefs d’équipe jouent un rôle crucial dans cette trajectoire de changement. Il faut les convaincre et les guider dans cette nouvelle manière de travailler. Ils viennent au bureau pour travailler ensemble, interagir et socialiser. Nous ne leur demandons pas de faire la même chose qu’à la maison. Ils viennent au bureau, participent à des réunions et travaillent de manière plus concentrée à la maison. »
Nouvelles technologies
Les employés vont bénéficier d’un siège social technologiquement avancé. Un vaste système de capteurs et d’applications est déployé pour qu’ils puissent localiser leurs collègues et réserver des salles de réunion. « L’année prochaine, il sera possible de rechercher des collègues sur un plan. Les personnes peuvent librement choisir d’y être visibles. Avec le travail hybride, il est en effet difficile de savoir qui est au bureau et qui ne l’est pas. Il sera donc possible de le savoir virtuellement, via une application, un écran ou un pc. »
Cette technologie innovante supporte les mesures de sécurité. « Nous pouvons voir précisément qui est dans le bâtiment. C’est important lors d’évacuations et autres urgences. Nous mesurons à tout moment le nombre d’agents d’évacuation disponibles. De plus, les pompiers ne nous autorisent pas à dépasser un certain nombre maximum de personnes par étage. ING réalise donc une surveillance en continu. « Nous appliquons l’intelligence artificielle. Des caméras placées à chaque entrée ou sortie d’étage comptent les personnes. Le comptage est relié à notre centre de sécurité qui peut entreprendre les actions utiles. »
Experience manager
Placer l’expérience client au centre a également un impact sur le fonctionnement des équipes facilitaires. « Notre facility manager a aujourd’hui un autre point focal : il ne s’agit plus seulement de support technique mais d’expérience utilisateur », explique Bram Deneweth. « Nous avons connu une évolution de services manager à workplace experience manager. Il s’agit de gérer les coûts mais aussi d’optimiser l’environnement de travail des occupants. L’activité est véritablement centrée sur l’humain. »
Bram Deneweth travaille pour le département depuis 23 ans, auparavant en tant que project et contract manager et depuis janvier 2022 dans un rôle dirigeant. En tant que responsable, il gère une équipe de neuf personnes qui pilotent les services facilitaires et l’utilisation de l’espace. « Bien entendu, nous ne sommes pas seuls. Depuis deux ans, nous fonctionnons selon un modèle Agent-Manager. Concrètement, nous passons des contrats avec nos fournisseurs suivant le principe de contractant principal. L’agent-manager gère les fournisseurs au quotidien et assure le suivi de nos bâtiments. Nous organisons nos services en cinq groupes : hard services, soft services, catering, security et space management. Cette manière de travailler représente un grand changement par rapport au modèle TFM (total facility management) précédent. Cela demande une énorme adaptation de la part de mes collaborateurs. Nous avons aujourd’hui plus de temps pour la concertation et l’interaction avec nos utilisateurs internes, jusqu’au niveau de la direction générale d’ING. C’était moins le cas auparavant. »
Le nouveau bâtiment sera pleinement opérationnel au printemps et les équipes facility sont dans une grande dynamique. « Nous pouvons montrer aujourd’hui ce dont nous sommes capables et proposer un nouvel environnement de travail fantastique aux collègues. Pour que le facility management puisse continuer à contribuer à attirer les talents, nous avons élaboré une feuille de route pour les années à venir. C’est un défi de taille pour une grande entreprise comme ING qui compte 7.000 employés. Mais notre petit département Real Estate & Facilities Services et ses trente personnes parvient à avoir un impact stratégique sur l’organisation », conclut Bram Deneweth avec satisfaction.
