Bram Deneweth: van facility service naar experience manager
Op 2 januari is het zover, dan verhuist het personeel officieel naar het state-of-the-art kantoorgebouw in de Marnixlaan. “Voor het eerst brengen we alle afdelingen samen, van commerciële diensten tot back-office,” beseft Bram Deneweth, hoofd facility management bij ING België. “Dit nieuwe centrale hoofdkantoor is toch wel een mijlpaal voor ons bedrijf, historisch eigenlijk.” Dit proces startte al in 2008. Bij de overname van Record Bank tien jaar later, werden ook die filialen geïntegreerd. Die hele transitie wordt dit jaar afgerond. Het uitgebreide netwerk van ING-kantoren en Record Bank-filialen is nu afgebouwd naar 150 sites. “De voetafdruk is daarmee immens gereduceerd.”
Het gerenoveerde iconisch Marnix gebouw weerspiegelt ING’s waarden op vlak van transparantie. De open inrichting op de begane grond, inclusief een kunstgalerie, meeting center en barista, is vrij toegankelijk voor het publiek. Het gebouw huisvest bovendien de ING-kunstcollectie, die wordt tentoongesteld in zowel publieke als private zones en vergaderkamers. “Kunst, akoestiek, transparantie en innovatie zijn dan ook de pijlers van dit ontwerp. We hopen hiermee een voorbeeld te zijn voor de werkomgeving van de toekomst”, meent Deneweth.
Beter dan de thuiswerkplek
ING nodigt haar medewerkers voortaan uit in een hypermoderne werkomgeving die makkelijk de concurrentie met de thuisdesk kan aangaan. “Het nieuwe kantoorconcept is volledig afgestemd op het hybride werken, waarbij werknemers worden aangemoedigd om ongeveer 50% van hun tijd op kantoor door te brengen. Sinds corona merken we dat medewerkers minder vaak naar kantoor komen”, merkt Deneweth op. “Tot op vandaag behalen we geen 40%. Mensen zijn al eens ziek, hebben vakantie of werken vier vijfden. Verwachting is nu dat de werknemers de ene week 2 dagen en de andere week 2 à 3 dagen op kantoor werken. We hebben hiervoor vaste weekschema’s ingevoerd, zodat iedereen weet waar en wanneer er plaats is op kantoor zonder dat reservatie nodig is. Daarnaast zijn er vrij te reserveren werkplekken voor wie op andere momenten op kantoor wil werken.”
“Ons team werkt bijvoorbeeld de ene dag op de zevende verdieping en de andere dag op de eerste. Zo komen we telkens met andere collega’s in contact. Andere teams komen dan weer op andere dagen naar kantoor. We proberen steeds collega’s samen te zetten die samenwerken met elkaar of een natuurlijke connectie hebben. Zo benutten we het gebouw maximaal en kunnen we dus de ruimte in één gebouw efficiënter beheren.”
“Uit onze laatste analyse is gebleken dat de werkplek thuis soms beter aangepast is dan het kantoor. De medewerkers blijven daardoor liever van thuis uit werken. Op kantoor zullen we hen nu een betere beleving aanbieden dan thuis.” Uitdaging daarbij is dat iedereen in het gebouw de juiste ervaring geniet. “We sturen voortdurend bij om elke werkplek volledig af te stemmen op de noden van onze gebruikers in het gebouw. En die zijn divers. Het gaat niet alleen om back-office teams, maar veel collega’s ontvangen ook klanten. Het is echt noodzakelijk als facility manager om naar de medewerkers te kijken en te luisteren, om zo samen de beleving in het gebouw vorm te geven.”
De juiste formule
Het gebouw mag dan wel een uniforme inrichting kennen, waarbij alle verdiepingen op dezelfde manier zijn ingedeeld, het is de flexibele manier waarop die ruimtes kunnen gebruikt worden, die cruciaal is. Dat gebeurt op basis van uitgebreide analyses van werkgewoontes en gebruikersbehoeften, met sensoren die het ruimtegebruik meten en flexibele werkplekken. Het ging er volgens Deneweth vooral om, om de juiste formule te vinden, het zogenaamde ‘Formula Management’. “Welke bouwsteentjes hebben we nodig voor de verschillende gebruikers? Welke activiteiten voeren de medewerkers uit? Wat zijn hun noden? Met wie werken ze samen? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat ze hun collega’s terugvinden op kantoor? Enkele ruimteplanners trokken daarvoor de boer op en hielden honderden interviews. Dit is geen eenmalige oefening, maar iets die we continu moeten bijsturen en aan passen aan de wijzigende noden.”
Welzijn van de medewerkers
De nieuwe hoofdzetel zal een internationaal BREAAM-certificaat behalen wat bewijst dat het gebouw duurzaam werd gerenoveerd. Daarnaast streeft ING ernaar om te voldoen aan het WELL-platinium om een gezonde werkomgeving te creëren. Zo gaat er maximale aandacht naar het welzijn van de medewerkers. “Daarbij onderzoeken we geregeld het welbevinden op kantoor, over ergonomie, maar ook over mentaal welzijn. We polsen daarbij ook naar de tevredenheid van onze facilitaire dienstverlening. We creëerden gebruikersgroepen voor specifieke doelgroepen zoals de fietsers en lopers. Hoe geraakt de fietser die toekomt in het gebouw, binnen? Hoe kan die zijn fiets stallen en de batterij opladen? Geraakt die vlot van de fietsenstalling naar de douche en kleedkamers?”, schetst hij de werkwijze.
Een van de drempels om naar Brussel te komen, is er geraken en parkeren. Daarvoor werkte facility samen met HR een oplossing voor de medewerkers uit. Met een beperkt aantal parkeerplaatsen en een uitgebreide fietsenstalling richt ING zich op duurzame mobiliteit. “Met een reservatiesysteem kunnen medewerkers nu vooraf hun parkeerplek boeken, zowel op het terrein als in nabijgelegen parkings. Het hoofdkantoor biedt daarnaast faciliteiten voor fietsers en sporters, om alternatieve vervoersmethoden verder aan te moedigen.”
Daarnaast is de akoestiek één van de belangrijkste aspecten van het gebouw. Geluid van werkende collega’s, het gebabbel en getelefoneer irriteert de meesten op kantoor. Dat is een groot aandachtspunt : we monitoren en optimaliseren dit continu. Zo kunnen we komen tot een ideale werkomgeving voor alle collega’s.”
Focus op connectie
Naast efficiëntie vormt ook connectie een belangrijk doel bij de renovatie van de hoofdzetel. ING vraagt medewerkers immers om meer naar het kantoor te komen, om elkaar te ontmoeten en samen te werken, en zich te identificeren met het merk. “Het H-vormige gebouw bestaat uit twee vleugels. Het verbindingsstuk linkt de twee delen zowel horizontaal als verticaal. De koffieruimtes en ontspanningszones zijn strategisch geplaatst in dit hart van het gebouw, omringd door diverse vergader- en samenwerkingsruimtes. Hierdoor ontmoeten medewerkers elkaar spontaan en kunnen ze ideeën uitwisselen. Door het creëren van inspirerende werkplekken motiveren we collega’s om te bewegen en hun werkplek te wijzigen in functie van hun activiteit en mogelijkheid tot interactie. Als ze naar een vergaderzaal lopen, kruisen ze elkaar automatisch. Als ze passeren aan de koffiemachine of aan de barista, babbelen ze vijf minuutjes en doen nieuwe ideeën op. Zo’n spontane interactie lukt gewoon gemakkelijker en efficiënter op kantoor. We zien dat effect nu al, stilaan komt die co-creatie terug.”
Change traject
De overgang naar het nieuwe kantoor is een strategisch veranderingstraject, dat volgens Deneweth meerdere jaren in beslag neemt. “Het nieuwe gebouw is slechts een startpunt. Het vormt de drijfveer om continu de gebruikerservaring te verbeteren en de werkplek aan te passen aan de veranderende behoeften”, benadrukt hij. “We zitten nu in de praktische verhuisorganisatie. Dat betekent dat we heel veel rondleidingen geven in het gebouw. Zo maken we medewerkers warm voor hun nieuwe omgeving en geven tegelijkertijd inzicht in wat er verandert voor hen. Ze verhuizen uit een flexomgeving naar een meer activiteitsgerichte werkomgeving. Dat vraagt een andere mindset en aangepast gedrag. We sturen dat stap voor stap bij, op verschillende niveaus. Zowel de medewerkers als de teamleaders spelen een cruciale rol in dit change traject. Ook hen moeten we overtuigen van en begeleiden in de nieuwe manier van werken. Ze komen naar kantoor om samen te werken, te interageren en te socializen. We vragen hen hier op kantoor niet hetzelfde te doen als thuis. Ze komen naar het bureau, hebben meetings en thuis werken ze meer geconcentreerd.”
Nieuwe technologieën
De medewerkers opereren voortaan dan ook vanuit een technologisch geavanceerde hoofdzetel. Er is een uitgebreid systeem van sensoren en apps waarmee medewerkers collega’s kunnen opsporen en vergaderruimtes reserveren. “Volgend jaar moet het mogelijk zijn om collega’s op te zoeken op een plan, Sensoren meten de bezettingsgraad van het gebouw. Personen kunnen vrijwillig aangeven om zichtbaar te zijn. Want door het hybride werken is het heel moeilijk om inzicht te krijgen wie nu effectief aanwezig is en wie niet. Dat is nu dus snel virtueel op te sporen, zowel in een app als op een scherm of op de pc.”
Deze innovatieve technologie ondersteunt ook de veiligheidsmaatregelen. “We kunnen precies zien wie er in het gebouw aanwezig is. Dit speelt een belangrijke rol in evacuaties en andere noodgevallen. We meten op alle tijdstippen hoeveel evacuatieverantwoordelijken er beschikbaar zijn. Daarnaast mogen we van de brandweer per verdieping een bepaald maximum aan personen niet overschrijden. Daarom is het noodzakelijk om dit continu te monitoren “Daarvoor maakt ING gebruik van artificiële intelligentie. Camera’s aan elke ingang of uitgang op een verdieping tellen de personen. Dit is gelinkt aan ons beveiligingscentrum dat dan de nodige acties kan ondernemen.”
Experience manager
Het centraal plaatsen van de klantenbeleving heeft eveneens zijn weerslag op de werking van de facilitaire teams. “Onze facility manager heeft nu een andere focus: het draait niet langer alleen om technische ondersteuning, maar om de ervaring van de gebruiker”, legt Deneweth uit. “We zijn geëvolueerd van service managers naar werkplek experience managers. Die beheren niet alleen de kosten, maar optimaliseren vooral de werkomgeving van de bewoners. Het is echt een mensenbusiness geworden.”
Deneweth werkt al 23 jaar voor het departement, voordien als project- en contract manager en sinds januari 2022 in een leidinggevende rol. Als verantwoordelijke stuurt hij een team van 9 personen aan, die alle facilitaire diensten en het ruimtegebruik aansturen. “We doen dat natuurlijk niet alleen. Sinds twee jaar zijn we overgegaan naar een managing agent model. Dat houdt concreet in dat wij onze leveranciers contracteren volgens een main contracting principe. De managing agent stuurt dagelijks deze leveranciers aan, en monitort onze gebouwen. Wij organiseren hierbij onze diensten in 5 bundels : hard services, soft services, catering, security en space management. Deze manier van werken is een grote verandering ten opzichte van het voorgaande TFM model (total facility management). Dat vergt ook een enorme aanpassing voor mijn medewerkers. Er is nu veel meer tijd voor overleg en interactie met onze interne gebruikers en dat tot in het topmanagement van ING. Dat was vroeger minder het geval.”
Met het nieuwe gebouw dat in het voorjaar volledig in gebruik wordt genomen, staan de facility teams voor een enorm momentum. “We kunnen nu tonen waartoe we in staat zijn, om een fantastisch nieuwe werkomgeving aan te bieden aan collega’s. Om ervoor te zorgen dat we als facility management blijven bijdragen aan het aantrekken van talent, werkten we een roadmap voor de komende jaren uit. Dat is een grote uitdaging binnen een groot bedrijf als ING, met in totaal 7. 000 werknemers. Maar als klein departement Real Estate & Facilitie Services van zo’n dertig personen hebben we wel degelijk een strategische impact op de organisatie”, stelt Bram Deneweth tevreden vast.
